De wereld verandert. Hoe verander je mee als organisatie en als leider?

De route naar succes vraagt om situationeel leiderschap. Ofwel: leiderschap dat ervan uit gaat dat elke situatie en iedere medewerker vraagt om een andere aanpak. Immers, geen situatie is dezelfde, en ieder mens is anders. Maar hoe pak je dat nou concreet aan?

De theorie van situationeel leiderschap is ontwikkeld door Ken Blanchard en Paul Hersey. Het model gaat uit van vier basisstijlen van leiderschap, die variëren voor wat betreft het sturende gedrag en het ondersteunende gedrag. Welke leiderschapsstijl nodig is, hangt af van de kennis en vaardigheden van de medewerker én van de mate van motivatie en zelfvertrouwen. Om een voorbeeld te geven: het aansturen van een team van hoogopgeleide medewerkers met een zelfstandige taak, vergt heel waarschijnlijk een andere leiderschapsstijl dan het aansturen van een team fabrieksmedewerkers.

Situationeel leiderschap sluit goed aan bij het principe van waardecreërend leiderschap, dat mensen met diverse opvattingen, belangen en competenties verbindt. Met als doel samen een economisch haalbaar, ecologisch verantwoord en sociaal rechtvaardig resultaat te behalen.

Het gaat om deze vier basisstijlen:

Vraagt de situatie om veel sturing? Dan is instruerend leiderschap gewenst. De leider stelt zich vooral directief op. Hij vertelt welke taken de medewerkers moeten uitvoeren en wanneer het werk klaar moet zijn. Kortom: de leider geeft vooral instructies.

Net als bij instrueren vertelt de leider aan de medewerkers wat er moet gebeuren en wanneer het werk af moet. Met dit verschil dat medewerkers ook kunnen vragen om een uitleg. Dit is bijvoorbeeld van toepassing in situaties waarbij medewerkers weliswaar sturing, tekst en uitleg nodig hebben, maar die ook de ruimte krijgen in hun werk. Het is belangrijk dat de medewerkers weten waarom iets moet gebeuren en wat daarvan het belang is. Dit zorgt voor motivatie.

Weten de medewerkers hoe ze hun taken moeten uitvoeren, maar is het belangrijk dat je hen motiveert en inspireert en hun verantwoordelijkheidsgevoel aanwakkert? Dan is ondersteunend leiderschap een geschikte stijl. Je hebt een coachende rol waarbij je het gesprek met de medewerkers stimuleert. Bovendien motiveer je hen om met elkaar in gesprek te blijven. De bijdragen van de medewerkers in de discussie zijn belangrijk. Als leidinggevende neem je niet alle besluiten; in bepaalde situaties blijft er ruimte voor de inbreng van de medewerkers.

Zijn je medewerkers gewend om zelfstandig te werken? En hebben ze daarvoor de kennis en ervaring? Dan kan je als leidinggevende het werk en de taken uit handen geven, in het vertrouwen dat deze goed worden uitgevoerd. De leidinggevende schetst de kaders en voorwaarden die gelden als richtlijn en stelt de middelen beschikbaar. Deze leiderschapsstijl kenmerkt zich door weinig ondersteuning.

Wil je aan de slag met situationeel leiderschap? Begin dan met een inventarisatie. Wat kenmerkt de medewerkers? Doen zij hun werk nu al heel zelfstandig of hebben ze juist veel aansturing nodig? En wat vinden de mensen daar eigenlijk zelf van? Welke behoeften hebben zij? Van invloed is ook de organisatie waar je werkt en wat die van je vraagt. Bepaal vervolgens welk type leiderschap het best past bij de situatie. Hoe kun jij als leider waarde toevoegen? Welke leiderschapsstijl past bij jou en wat betekent dit? Maak hierover goede afspraken en stuur zo nodig bij. Besef je daarbij dat niemand alle leiderschapsstijlen beheerst. En dat iedereen een voorkeursstijl heeft. Kortom: niet alles past bij iedereen.

Wil je meer weten over waardecreërend leiderschap? Download dan hieronder het ebook Leiderschap in de economie van waarde. Of klik hier voor onze leiderschapstrainingen.

Lees ook:

• Wat is leiderschap wel én niet? 7 stellingen belicht
• Wat zijn de kenmerken van ketenzorg?