Het Integraal Zorgakkoord (IZA) is alweer ruim een jaar van kracht. Het IZA is een mooi initiatief om domeinoverstijgend samen te werken in de zorg, met als doel om de zorg voor de toekomst goed, toegankelijk en betaalbaar te houden. Maar in de praktijk blijkt het domeinoverstijgend samenwerken vaak lastig voor elkaar te krijgen. De ambitie is sterk, maar het vermogen om besluiten te nemen en daadwerkelijk over te gaan tot actie ontbreekt in veel gevallen. Essenburgh heeft het afgelopen jaar – in samenwerking met verschillende young professionals in de zorg – dit fenomeen met veel interesse bestudeerd en komt tot de conclusie dat de Nederlandse zorg leidt aan samenwerkeritis.

Samenwerken in de zorg

Samenwerken is essentieel voor goede zorg. Door samen te werken kunnen zorgverleners de zorg beter afstemmen op de behoeften van de patiënt/cliënt. Ze kunnen efficiënter werken en de kwaliteit van zorg verbeteren. Maar samenwerken is echter niet altijd makkelijk. Er zijn veel verschillende partijen betrokken bij de zorg, elk met hun eigen belangen, visie en werkwijze. Dit kan leiden tot onduidelijkheden, conflicten en frustraties.

In deze blog zetten we – aan de hand van de casus van meneer De Sjaak – uiteen wat de aandoening samenwerkeritis precies inhoudt en welke comorbiditeiten en complicaties het gevolg kunnen zijn. Hopelijk helpt het je om problemen en uitdagingen op het gebied van samenwerking bespreekbaar te maken met je samenwerkingspartners en samen te werken aan een succesvolle oplossing.

Meneer de Sjaak ervaart frustratie doordat er sprake is van samenwerkeritis in de zorg. Samenwerkeritis is een veelvoorkomende aandoening binnen de gezondheidszorg. Het kenmerkt zich door een ernstig gebrek aan effectieve en doelmatige samenwerking en afstemming tussen verschillende belanghebbenden. 

Samenwerkeritis doet zich vooral voor wanneer er geen gezamenlijk draagvlak is, de zogenaamde gezamenlijke risicodragendheid. De behandeling van samenwerkeritis is complex, omdat verschillende belanghebbenden niet in staat zijn om over hun individuele belangen heen te stappen en in samenwerking met anderen de maatschappelijke vraagstukken écht effectief en doelmatig aan willen pakken. 

Samenwerkeritis kent verschillende symptomen:

Subsidiritis is een aandoening waarbij belanghebbenden en betrokken partijen overmatig afhankelijk zijn van subsidies. Dit leidt tot een aantal symptomen en complicaties, waaronder:

Een toestand waarin publieke middelen verspreid worden over diverse doelen en projecten, wat leidt tot gebrek aan focus. Publieke middelen worden verspreid over diverse doelen en projecten, waardoor er sprake is van gebrek aan focus op wat nu echt nodig is. Dit leidt tot ondoelmatige zorg.

Niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het coördineren van de samenwerking, waardoor er verwarring ontstaat bij de teamleden. Dit leidt tot vertraging in de zorg en een verminderde patiëntgerichtheid.

Er zijn te veel onduidelijke regels en procedures die de samenwerking belemmeren. Dit leidt tot administratieve lasten en een verminderde efficiëntie.

Meneer De Sjaak lijdt aan de gevolgen van subsidiritis. Hij wordt geholpen door verschillende zorgverleners, waaronder een huisarts, een medisch specialist, een fysiotherapeut en thuiszorg. De zorgverleners werken allemaal vanuit hun eigen expertise en communiceren niet (goed) met elkaar en zijn niet goed op de hoogte van elkaars activiteiten. Hierdoor weet Meneer De Sjaak niet altijd welke zorg hij nodig heeft en wanneer hij deze moet ontvangen of aanvragen (verantwoordelijkheidsverdwaasdheid / regeljungle). Dit leidt tot onzekerheid en frustratie.

Ad-hocteritis is een aandoening waarbij beslissingen en acties in de zorg willekeurig en zonder duidelijk doel worden genomen. Dit leidt tot een aantal symptomen en complicaties, waaronder:

Partners binnen een samenwerkingsverband verzinnen een ongefundeerd doel en gaan dit vervolgens volgen. Dit leidt tot onnodige acties, die niet bijdragen aan de gezondheid en het welzijn van de patiënt.

De coördinatie van programma-, stuur-, project- en werkgroepen lijkt op het willekeurig strooien van confetti, zonder duidelijke richting. Dit leidt tot verwarring en frustratie bij patiënten, die niet weten wie verantwoordelijk is voor hun zorg.

Communicatie en overleg komen frequent voor, maar heeft weinig impact op het oplossen van problemen. Dit leidt tot een gebrek aan vertrouwen tussen zorgverleners en patiënten.

Voor Meneer De Sjaak heeft ad-hocteritis een aantal negatieve gevolgen. Hij voelt zich niet gehoord door zijn zorgverleners, omdat hij het gevoel heeft dat hij geen grip heeft op zijn eigen gezondheid. Hij heeft – door het gebrek aan effectieve onderlinge communicatie door zijn zorgverleners – het gevoel van het kastje naar de muur te worden gestuurd. Meneer De Sjaak heeft het gevoel dat zijn zorgverleners niet in zijn belang handelen.

Het Calimero syndroom is een aandoening waarbij een partij zichzelf als een slachtoffer ziet en weinig verantwoordelijkheid neemt voor de samenwerking. In de zorg leidt dit tot verschillende complicaties en symptomen, waaronder:

Betrokken zorgverleners/zorginstanties trekken zich een voor een terug uit de samenwerking en keren terug naar hun eigen ‘eiland’. Dit gebeurt bijvoorbeeld als zorgverleners het gevoel hebben dat ze niet gehoord of gewaardeerd worden, of als ze het gevoel hebben dat de samenwerking zinloos is.

Professionals uit het zorgnetwerk zoeken een andere werkgever of een ander samenwerkingsverband, waardoor de samenwerking wordt verstoord. Dit gebeurt bijvoorbeeld als er sprake is van conflicten of onenigheid tussen zorgprofessionals van verschillende disciplines.

Taken en inspanningen worden herhaaldelijk naast elkaar uitgevoerd zonder duidelijke reden. Dit gebeurt bijvoorbeeld als er sprake is van gebrek aan communicatie of coördinatie tussen zorgverleners.

Voor Meneer De Sjaak heeft het Calimero syndroom een negatieve impact. Hij heeft – door het gebrek aan samenwerking tussen zijn zorgverleners – het gevoel dat hij geen grip heeft op zijn eigen gezondheid.

Samenwerkeritis is een serieus probleem dat de kwaliteit en vooral doelmatigheid van zorg negatief beïnvloedt. Echter zijn er verschillende behandelmogelijkheden voor samenwerkeritis:

Om een effectief behandelplan voor samenwerkeritis op te stellen, is het belangrijk om eerst de diagnose te stellen. Vraag jezelf af: Hoe goed is de samenwerking met mijn collega’s? Wat gaat goed en wat kan beter? Staan regels en procedures in de weg? Volgen we dezelfde doelen en hebben we dezelfde prioriteiten? Communiceren we op effectieve wijze met elkaar? 

Samen kunnen we samenwerkeritis bestrijden en de kwaliteit en doelmatigheid van zorg verbeteren. We nodigen je graag uit om een diagnose voor samenwerkeritis van jouw samenwerkingsverband te maken en hiervoor een behandelplan op te stellen.

Benieuwd of er binnen jouw samenwerkingsverband sprake is van samenwerkeritis?

Doe de test >>>

Netwerkzorg is een benadering in de gezondheidszorg waarbij zorgverleners vanuit verschillende disciplines samenwerken om gecoördineerde, persoonsgerichte zorg te bieden aan patiënten met complexe zorgbehoeften. Netwerkzorg wordt steeds vaker gezien als een belangrijke aanpak in de gezondheidszorg, omdat het leidt tot betere zorgresultaten, efficiëntere zorgverlening en lagere kosten. Ook internationaal is netwerkzorg steeds meer onderwerp van wetenschappelijk onderzoek.

Recent literatuuronderzoek geeft een overzicht van het wetenschappelijk onderzoek naar netwerkzorg in het afgelopen decennium. Bibliometrische analyse en sociale netwerkanalyse zijn ingezet om de ontwikkeling van en het onderzoek naar netwerkzorg in kaart te brengen.

Een van de voornaamste conclusies is dat het aantal publicaties over netwerkzorg / integrale zorg de afgelopen jaren is toegenomen. Hierdoor kan geconcludeerd worden dat netwerkzorg een snelgroeiend onderzoeksveld is. Amerikaanse onderzoekers hebben het grootste aantal publicaties op het gebied van netwerkzorg gepubliceerd. De samenwerking tussen onderzoekers uit verschillende landen en auteurs wordt echter als aandachtspunt beschouwd.

De hoofdonderwerpen in wetenschappelijke publicaties over netwerkzorg zijn algemene kenmerken van netwerkzorg, risicofactoren, integrale geneeskunde en eerstelijnszorg. Ook complementaire zorg wordt steeds vaker benoemd als onderwerp in onderzoek naar netwerkzorg.

Uit het analyseonderzoek van Guo et al. (2023) blijkt dat het artikel waarin het Regenboogmodel uiteen wordt gezet – Understanding integrated care: a comprehensive conceptual framework based on the integrative functions of primary care – de meest geciteerde publicatie is op het gebied van netwerkzorg. Het Regenboogmodel is het meest toegepaste model voor netwerkzorg.

Het Regenboogmodel biedt een kader voor de implementatie van netwerkzorg en is gebaseerd op 4 principes:

In de gezondheidszorg wordt steeds vaker gewerkt binnen integrale zorgnetwerken. Het doel van netwerkzorg is de toegankelijkheid, kwaliteit en efficiëntie van zorg te verbeteren en de patiënttevredenheid te verhogen. Hierdoor wordt waardegedreven zorg gerealiseerd. Het implementeren van netwerkzorg is echter geen eenvoudige opgave en brengt diverse uitdagingen met zich mee. Het vereist een fundamentele herziening van de manier waarop zorg wordt georganiseerd en geleverd, en het vraagt om domeinoverstijgende samenwerking tussen verschillende organisaties en disciplines. In dit complexe speelveld speelt leiderschap een onmisbare rol. In dit artikel wordt uiteengezet waarom effectief leiderschap cruciaal is voor het succesvol implementeren en laten slagen van netwerkzorg.

Voordat we kijken over welke competenties een leider van een integraal zorgnetwerk moet beschikken en wat hij of zij hiervoor nodig heeft, is het van belang om te kijken wat de uitdagingen van netwerkzorg precies zijn.

Netwerkzorg is een ambitieus streven om de kwaliteit van zorg te verbeteren, de ervaring van patiënten te vergroten en de kosten te verlagen (Triple Aim). Er zijn echter verschillende uitdagingen die netwerkzorg belemmeren, waaronder:

Het implementeren van netwerkzorg gaat gepaard met talrijke uitdagingen en is een complex proces op zich. In dit licht wordt de cruciale rol van leiderschap des te belangrijker.

Leiderschap speelt een cruciale rol in het succesvol organiseren van netwerkzorg. Het aansturen van een zorgnetwerk is aanzienlijk complexer dan leiding geven aan een afzonderlijke organisatie. Er kunnen verschillende typen leiders worden onderscheiden.

Bestuurlijke netwerkzorgleiders bezitten de kennis en vaardigheden om financiële, personele en andere middelen toe te wijzen aan de nieuwe manier van werken binnen netwerkzorg. Zij spelen een sleutelrol bij het creëren van een optimaal functionerend integraal zorgnetwerk.

Een voorbeeld van bestuurlijk leiderschap in netwerkzorg zou kunnen zijn dat een ziekenhuisbestuurder zich actief inzet om over de juiste transmurale financierings- en bekostigingsmodellen te onderhandelen, met zorgverzekeraars of andere investeerders, voor mensen met hartfalen in een bepaalde regio.

Hiervoor is het belangrijk dat de bestuurder de uitgangspunten van het transmurale verdienmodel van een zorgnetwerk voor hartfalen begrijpt én vertaalt in een aanpak waarmee het mogelijk wordt om financiële middelen in te zetten om interdisciplinair samen te werken.

De top 3 competenties van bestuurlijk leiderschap in netwerkzorg zijn:

Medisch leiders, zoals specialisten en artsen, vervullen een belangrijke rol in het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Zij hebben de expertise om de zorgvraag in de regio te vertalen naar gezamenlijke klinische rollen en verantwoordelijkheden. Dit doen zij door samen met alle betrokken zorg- en hulpverleners te werken aan een interdisciplinaire workflow. In deze workflow zijn de verschillende rollen, taken en acties tussen betrokkenen duidelijk beschreven. Dit zorgt ervoor dat de zorgverlening efficiënter en effectiever verloopt.

Ook zetten medisch leiders hun medische kennis en expertise in om veranderingen in het zorgproces en beslissingen medisch inhoudelijk begrijpelijk te maken en te rechtvaardigen. Dit is belangrijk om de zorg- en hulpverleners te ondersteunen en het vertrouwen van de patiënten te winnen.

Een voorbeeld van medisch leiderschap in netwerkzorg is een cardioloog die een leidende rol speelt in de ontwikkeling van een regionaal preventieprogramma voor hartfalen. De cardioloog werkt samen met andere medische professionals, zoals huisartsen en verpleegkundigen, maar ook met stakeholders buiten het medische domein, zoals gemeenten, zorgverzekeraars en patiëntenorganisaties.

De cardioloog is verantwoordelijk voor het opstellen van een visie en strategie voor het preventieprogramma. Hij/zij kan er met zijn/haar kennis en expertise voor zorgen dat het programma aansluit bij de behoeften van de doelgroep en dat het effectief is in het voorkomen van hartfalen. De cardioloog speelt ook een rol in de implementatie van het programma en het monitoren van de resultaten.

De top 3 competenties van medisch leiderschap in netwerkzorg zijn:

Operationele leiders hebben een centrale rol binnen de implementatie van integrale zorg. Zij zorgen voor vertrouwen tussen de verschillende collega’s en betrokken partijen (waaronder externe partijen), leggen de visie duidelijk uit en coördineren de nieuwe processen en/of werkafspraken in nieuwe workflows.

Een voorbeeld van operationeel leiderschap in netwerkzorg is een afdelingshoofd van de afdeling Cardiologie van een ziekenhuis die de verantwoordelijkheid op zich neemt om de zorg voor patiënten met hartfalen in een bepaalde regio te verbeteren. Deze operationele leider werkt nauw samen met huisartsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners om ervoor te zorgen dat hartpatiënten de juiste zorg op het juiste moment krijgen. De operationeel leider bouwt een sterke samenwerking op tussen de betrokken partijen door regelmatig overleg te organiseren en gezamenlijke werkafspraken te maken. Daarnaast zorgt de operationeel leider ervoor dat de zorg voor patiënten met hartfalen goed is afgestemd tussen het ziekenhuis, huisartsenpraktijk en eventuele andere instanties/instellingen; duidelijke afspraken m.b.t. overdracht en coördinatie.

De top 3 competenties van operationeel leiderschap in netwerkzorg zijn:

Teamleiders vervullen een voorbeeldfunctie en zorgen voor de teamspirit in een team. Zij vervullen hierdoor een belangrijke rol waarin alle neuzen dezelfde kant op staan: dé basis voor succesvolle implementatie van integrale zorg.

Een voorbeeld van teamleiderschap in netwerkzorg is een verpleegkundig teamleider die de zorg voor patiënten met hartfalen coördineert en verbetert door de samenwerking tussen verschillende zorgverleners (vanuit verschillende zorginstellingen) te stimuleren. De teamleider zorgt ervoor dat alle betrokken zorgverleners op de hoogte zijn van de actuele situatie van de patiënt(groep) en dat de zorg op elkaar wordt afgestemd. Daarnaast kan de teamleider helpen bij het opzetten van preventieve programma’s om het risico op hartfalen te verkleinen.

De top 3 competenties van teamleiderschap in netwerkzorg zijn:

Echter, patiënten zelf spelen ook een essentiële leiderschapsrol binnen integrale zorg. Ze dienen actief betrokken te zijn bij hun eigen zorgproces en de wijze waarop dit wordt vormgegeven.

Een concreet voorbeeld van patiëntleiderschap in netwerkzorg is wanneer een individuele patiënt met hartfalen, actief betrokken is bij een patiëntenraad. In deze rol deelt hij/zij persoonlijke ervaringen en geeft waardevolle feedback over de coördinatie van zorg en welke randvoorwaarden er nodig zijn om alle leefstijl- en medicatie adviezen ook echt te volgen. En wat het vraagt om hartfalen te voorkomen. Dit initiatief draagt direct bij aan het verbeteren van de zorg voor alle patiënten met hartfalen in de regio.

Deze patiëntleider kan bijvoorbeeld suggesties doen om wachttijden te verkorten, de communicatie tussen zorgverleners te verbeteren of nieuwe behandelingsmethoden voor te stellen op basis van zijn/haar eigen ervaringen. Dit toont aan dat patiëntleiders een waardevolle rol spelen bij het beïnvloeden van positieve veranderingen in de zorgpraktijk.

De top 3 competenties van patiëntleiderschap in netwerkzorg zijn:

Bij leiderschap in netwerkzorg is het belangrijk dat de verschillende leiderschapsrollen gecombineerd worden, en dat er een visie wordt uitgedragen die alle professionals binnen het zorgnetwerk aanspreekt. Dit kan worden bewerkstelligd door gedeeld of gedistribueerd leiderschap. Dit houdt in dat leiderschap wordt gedeeld tussen verschillende personen, organisaties en disciplines. Voor een succesvolle implementatie van netwerkzorg is het belangrijk dat er leiderschap is vanuit verschillende rollen en niveaus. Dit leiderschap moet erop gericht zijn om de kloof tussen verschillende organisaties/disciplines te overbruggen.

Systeemleiderschap draait om het creëren van samenwerking en interactie tussen verschillende leiderschapstypen binnen de zorg: strategische leiders, medische experts, operationele leiders, teamcoördinatoren en patiëntleiders. Het is een gecoördineerde aanpak die de complexe dans tussen de gezondheidszorgorganisaties orkestreert.

Dit leiderschapsmodel sluit naadloos aan bij de principes van het Regenboogmodel voor integrale zorg en het bereiken van Triple Aim: het verbeteren van de gezondheid van de algemene populatie, het verlagen van de kosten van de gezondheidszorg en het verbeteren van de patiëntervaring.

Stel je een zorgnetwerk voor dat zich richt op hartfalen in een bepaalde regio. Binnen dit zorgnetwerk werken verschillende zorgaanbieders – zoals ziekenhuizen, huisartspraktijken, thuiszorgorganisaties en gemeenten – samen om de zorg voor hartpatiënten te verbeteren en te voorkomen.

De systeemleider van dit zorgnetwerk is verantwoordelijk voor het coördineren en leiden van de verschillende zorgaanbieders en zorgt voor effectieve communicatie en samenwerking. De systeemleider werkt ook aan het opstellen van gemeenschappelijke doelen en het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Dit is nodig om de kwaliteit van zorg te verbeteren en de kosten te verlagen. Een ander belangrijk onderdeel van het werk van de systeemleider is het voorkomen van hartfalen in de regio (preventie). Dit doet de systeemleider door preventieve maatregelen te nemen, zoals het organiseren van voorlichting over een gezonde leefstijl en het vroegtijdig opsporen van risicofactoren.

De top 3 competenties van systeemleiderschap in netwerkzorg zijn:

Een effectieve systeemleider beschikt over een reeks belangrijke competenties. Ze zijn bedreven in transformatiemanagement en implementatie, en hebben de gave om nieuwe werkstructuren en samenwerkingsverbanden tussen betrokken partijen te creëren.

Systeemleiderschap is zonder twijfel een veeleisende rol. Het vereist zowel politieke sensitiviteit als ondernemersgeest om het complexe samenspel tussen partijen binnen de gezondheidszorg te beheren. Maar het is een cruciale schakel voor het succes van integrale zorg.

In een tijd waarin de gezondheidszorg voortdurend verandert, is systeemleiderschap de sleutel tot het bereiken van onze ambitieuze doelen. Het brengt de verschillende elementen van integrale zorg samen

Leiderschap is essentieel voor het succes van netwerkzorg. Leiders moeten in staat zijn om professionals vanuit verschillende disciplines en instanties/organisaties samen te brengen. Daarnaast is het belangrijk dat zij verandering kunnen bewerkstelligen en de behoeften van patiënten/cliënten centraal stellen. Dit vereist leiderschap op verschillende niveaus en vanuit diverse leiderschapsrollen: systeemleiderschap.

Systeemleiderschap is een benadering van leiderschap in de zorg die wordt ondersteund door systeempartijen zoals de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). De afgelopen jaren hebben deze systeempartijen de samenwerking tussen verschillende partijen in de zorg gestimuleerd en ondersteuning geboden – in de vorm van subsidies en transformatieprogramma’s – bij het ontwikkelen van zorgnetwerken en systeemleiderschap.

Systeemleiderschap is echter een uitdaging. De competenties die nodig zijn voor deze vorm van leiderschap zijn schaars. De meeste bestuurders, beleidsmakers, professionals en operationeel leiders zijn niet opgeleid om vanuit een meervoudig perspectief te denken en te handelen. Daarnaast is systeemleiderschap geen quick fix. Het vergt een verschuiving in denkwijze en competentieontwikkeling.

Ondanks deze uitdagingen is systeemleiderschap essentieel voor de toekomst van netwerkzorg. De zorg wordt steeds complexer en er is steeds meer samenwerking nodig tussen verschillende partijen. Systeemleiderschap kan helpen om effectieve samenwerking te realiseren en ‘samenwerkeritis ’ in de zorg tegen te gaan.

Samen kunnen we deze transformatie bewerkstelligen en een zorgtoekomst creëren waarin samenwerking en integratie daadwerkelijk tot hun recht komen.

Neem contact op met Essenburgh voor meer informatie en ontdek hoe wij jou kunnen helpen

• Wat moet je weten over zorgnetwerken?
• De toegevoegde waarde van integrale zorg
• Regenboogmodel voor integrale zorg
• Triple Aim Model en patiëntveiligheid
• Netwerkleiderschap – 6 barrières om te beslechten