Waarom verkennen cruciaal is bij elke organisatieverandering
De wereld om ons heen verandert snel. En de wereld blijft veranderen. Continu. Dat stelt nieuwe eisen aan het leiderschap. Leiderschap waarbij je werkelijk waarde toevoegt aan de organisatie en aan de omgeving waarin je opereert. Waardecreërend leiderschap. Daarbij gaat het niet meer alleen om economisch gewin, maar ook om het behalen van ecologisch verantwoorde en sociaal rechtvaardige resultaten. Complex? Best wel. Dat lukt dus alleen als je samenwerkt met mensen en organisaties met diverse opvattingen. Hóe maak je hier werk van? De route naar succesvolle verandering omvat vier fasen. In deze blog meer over fase 1: Verkennen.
Dol op veranderen?
Veranderen, we zijn er niet zo dol op. Dat komt omdat ons brein er niet op is berekend. Ons brein is ingesteld op gewoontegedrag. Het liefst bereiken we ons doel met niet meer inspanning dan nodig. Een andere reden is, dat verandering gepaard gaat met verlies van het vertrouwde. En dat leidt tot onzekerheid. De behoefte van verandering wordt dus lang niet altijd onderkend binnen organisaties. Want het gaat toch goed? We halen onze targets toch? Deze inslaapinstelling is funest, juist omdat de wereld om ons heen zo verandert. Een pijnlijk voorbeeld daarvan is Kodak. Ooit de onbetwiste marktleider op het gebied van fotografie. Maar het bedrijf hield vast aan het oude vertrouwde, mistte daardoor de boot en ging in 2012 failliet. Kortom: je móet mee.
Analyse, visievorming en draagvlak creëren
Als je merkt dat de wereld verandert, wát ga jij dan doen? Daarvoor is het noodzakelijk om eerst een grondige analyse te maken. Het model van waardecreërend leiderschap onderscheidt in deze fase de volgende drie stappen: Analyse, Visievorming en Draagvlak Creëren:
Analyse: informatie verzamelen
Heb jij als directeur of manager de noodzaak van veranderen onderkend? En krijg je de anderen daarin mee? Dan begin je met het analyseren van de situatie om je heen. Ofwel: je gaat informatie verzamelen en deze interpreteren. Belangrijk om te doen! Want mensen en organisaties vergeten vaak de context waarbinnen ze handelen. We zijn al gauw intern gericht. Bovendien zijn we geneigd direct iets te gaan dóen. Maar je weet pas hoe je moet handelen als je weet hoe de omgeving eruitziet en verandert. En wat de omgeving verlangt. Pas dan kun je beleid maken voor bijvoorbeeld de komende 3 of 5 jaar. Richt je blik dus naar buiten! Hoe ziet de omgeving of markt er nu uit? Hoe ontwikkelen zich de concurrentie, de samenleving en de wetgeving? Welke politieke ontwikkelingen hebben eventueel invloed op onze organisatie? En wat vraagt de omgeving van onze organisatie, nu en de komende jaren?
Advies: neem de tijd voor de analyse. Dit om te voorkomen dat je de visie en strategie baseert op een onjuist of onvolledig beeld van de situatie.
Visievorming: wat gaat onze organisatie doen en bijdragen?
Heb je de context van je organisatie goed in kaart gebracht? Dan richt je je blik op de eigen organisatie. Wat betekent dit alles voor onze organisatie? Hoe gaan we om met de veranderingen? Waar moeten we op voorbereid zijn? En wat willen we met onze organisatie? Wat gaan we wel en niet doen? En hoe gaan wij de komende jaren bijdragen aan de samenleving? Kortom, je ontwikkelt een gezamenlijke visie en strategie. En je stelt de randvoorwaarden vast waarbinnen je opereert.
Een goed voorbeeld is de brandweer. Als je met elkaar hebt vastgesteld dat de brandweer er is voor de veiligheid van de samenleving, wat betekent dat dan voor de organisatie? Moeten we dan nog wel meedoen aan evenementen? Klopt het dan nog wel dat we een vrijwilligersorganisatie zijn of moeten er meer professionele krachten bij? Ander voorbeeld: je runt een ICT-bedrijf en hebt een prachtig concept ontwikkeld. Maar