De wereld om ons heen verandert snel. En de wereld blijft veranderen. Continu. Dat stelt nieuwe eisen aan het leiderschap. Leiderschap waarbij je werkelijk waarde toevoegt aan de organisatie en aan de omgeving waarin je opereert. Waardecreërend leiderschap. Daarbij gaat het niet meer alleen om economisch gewin, maar ook om het behalen van ecologisch verantwoorde en sociaal rechtvaardige resultaten. Complex? Best wel. Dat lukt dus alleen als je samenwerkt met mensen en organisaties met diverse opvattingen. Hóe maak je hier werk van? De route naar succesvolle verandering omvat vier fasen. In deze blog meer over fase 1: Verkennen.

Veranderen, we zijn er niet zo dol op. Dat komt omdat ons brein er niet op is berekend. Ons brein is ingesteld op gewoontegedrag. Het liefst bereiken we ons doel met niet meer inspanning dan nodig. Een andere reden is, dat verandering gepaard gaat met verlies van het vertrouwde. En dat leidt tot onzekerheid. De behoefte van verandering wordt dus lang niet altijd onderkend binnen organisaties. Want het gaat toch goed? We halen onze targets toch? Deze inslaapinstelling is funest, juist omdat de wereld om ons heen zo verandert. Een pijnlijk voorbeeld daarvan is Kodak. Ooit de onbetwiste marktleider op het gebied van fotografie. Maar het bedrijf hield vast aan het oude vertrouwde, mistte daardoor de boot en ging in 2012 failliet. Kortom: je móet mee.

Als je merkt dat de wereld verandert, wát ga jij dan doen? Daarvoor is het noodzakelijk om eerst een grondige analyse te maken. Het model van waardecreërend leiderschap onderscheidt in deze fase de volgende drie stappen: Analyse, Visievorming en Draagvlak Creëren:

Heb jij als directeur of manager de noodzaak van veranderen onderkend? En krijg je de anderen daarin mee? Dan begin je met het analyseren van de situatie om je heen. Ofwel: je gaat informatie verzamelen en deze interpreteren. Belangrijk om te doen! Want mensen en organisaties vergeten vaak de context waarbinnen ze handelen. We zijn al gauw intern gericht. Bovendien zijn we geneigd direct iets te gaan dóen. Maar je weet pas hoe je moet handelen als je weet hoe de omgeving eruitziet en verandert. En wat de omgeving verlangt. Pas dan kun je beleid maken voor bijvoorbeeld de komende 3 of 5 jaar. Richt je blik dus naar buiten! Hoe ziet de omgeving of markt er nu uit? Hoe ontwikkelen zich de concurrentie, de samenleving en de wetgeving? Welke politieke ontwikkelingen hebben eventueel invloed op onze organisatie? En wat vraagt de omgeving van onze organisatie, nu en de komende jaren?

Advies: neem de tijd voor de analyse. Dit om te voorkomen dat je de visie en strategie baseert op een onjuist of onvolledig beeld van de situatie.

Heb je de context van je organisatie goed in kaart gebracht? Dan richt je je blik op de eigen organisatie. Wat betekent dit alles voor onze organisatie? Hoe gaan we om met de veranderingen? Waar moeten we op voorbereid zijn? En wat willen we met onze organisatie? Wat gaan we wel en niet doen? En hoe gaan wij de komende jaren bijdragen aan de samenleving? Kortom, je ontwikkelt een gezamenlijke visie en strategie. En je stelt de randvoorwaarden vast waarbinnen je opereert.

Een goed voorbeeld is de brandweer. Als je met elkaar hebt vastgesteld dat de brandweer er is voor de veiligheid van de samenleving, wat betekent dat dan voor de organisatie? Moeten we dan nog wel meedoen aan evenementen? Klopt het dan nog wel dat we een vrijwilligersorganisatie zijn of moeten er meer professionele krachten bij? Ander voorbeeld: je runt een ICT-bedrijf en hebt een prachtig concept ontwikkeld. Maar je concurrent heeft datzelfde concept inmiddels ook. Hoe kun je dan nog je marktpositie behouden? Moet je je focus misschien verleggen of verbreden?

De visie en strategie moeten volledig helder zijn, tot op het niveau van het middelmanagement. Immers, het middelmanagement maakt de vertaalslag naar het operationele niveau. Stel dat de brandweer zich voortaan alleen nog te richt op het blussen van branden en op preventie, en dus niet meer meedoet aan evenementen. Dan is het aan het middelmanagement om te bekijken welke gevolgen dit heeft voor de mensen die het werk doen. Misschien moet er worden bezuinigd en krijgen sommigen een andere taak. Dus vanuit de visie en strategie bepaal je de randvoorwaarden.

Van een goede visie of strategie wordt iedereen enthousiast. Mensen komen in actie en worden creatief en innovatief. Voor een goede visie doorloop je 5 stappen:
Stap 1: Brainstorm met je team
Waar wil je naartoe met je organisatie op de middellange en lange termijn? En wat betekent dit voor opdrachtgevers? Samen droom je over de toekomst.
Stap 2: Benoem 3 tot 6 kernwaarden die jouw visie ondersteunen
Zoals: klantgerichtheid, kwaliteit, innovatie, e.d.
Stap 3: Creëer voorbeelden bij de kernwaarden
Stel jezelf vragen zoals: ‘Hoe komt deze kernwaarde tot uiting in ons bedrijfsmodel?’ en ‘Hoe komt de kernwaarde tot uiting in onze waardepropositie?’
Stap 4: Maak een duidelijke strategie
Hoe gaan jullie de kernwaarden invullen? Wie gaan dat doen? en Hoe?
Stap 5: Vertel je verhaal!
Aan alle direct betrokkenen bij je organisatie. Verhalen kunnen het verschil maken. En mits goed verteld enthousiasmeer je daarmee de mensen in je organisatie.

Betrek de medewerkers bij de organisatieverandering. Ik weet, dat klinkt heel logisch. En toch gaat het daar vaak fout. Te veel veranderingen worden nog altijd van bovenaf opgelegd. Terwijl het juist zo belangrijk is dat je draagvlak creëert. Bovendien hebben mensen op de werkvloer vaak heel goede ideeën. Iedereen weet het, maar slechts weinig organisaties doen het goed.

Hoe je dat doet? Met storytelling. Daarmee vertel je het verhaal in de context van een gebeurtenis uit de organisatie. Een verhaal met een begin, midden en einde. Met een hoofdpersoon, een verhaallijn met daarin een ontwikkeling als gevolg van een worsteling, dilemma of conflict. Met tegenstanders en medestanders. Het verhaal is authentiek (of in elk geval: waar-achtig), persoonlijk en prikkelend. Het verhaal roept een emotie op. En daarmee neem je je medewerkers mee.

Goed om te weten: als je je visie en strategie helder hebt, dan zullen sommige mensen niet meer zo goed passen binnen hun huidige functie of binnen de organisatie. Bij een organisatieverandering gaat gemiddeld 10% van de medewerkers iets anders doen, binnen of buiten de organisatie. Houd hiermee rekening in de verkennende fase. Wel een belangrijke tip tot slot: wanneer je lid bent van een netwerkorganisatie, hou dan goed voor ogen dat de relaties die je legt wederkerig zijn en de contacten professioneel. Gezelligheid en vriendschap zijn zeker belangrijk, maar de netwerkbijeenkomsten moeten ergens over gaan en geen exclusieve clubs worden. Wanneer je de inhoud vooropstelt, serieus en oprecht je contacten onderhoudt en open bent in je bedoelingen, zal je zien dat het lidmaatschap van netwerkorganisaties enorm veel oplevert en daardoor heel waardevol is voor de ontwikkeling van je onderneming.

Als de organisatie verandert, dan vraagt dat nogal wat van jou als leider. Kun je je vinden in de nieuwe visie en strategie? Wat wordt jouw bijdrage? En wat betekent de verandering voor je leiderschapsrol en leiderschapscapaciteiten? Mijn advies: houd je vak bij. En wees je ervan bewust dat modern leiderschap vraagt om een het realiseren van meervoudige waardecreatie. Economisch haalbaar, ecologisch verantwoord en sociaal rechtvaardig. Dat vraagt om de attitude en vaardigheid om samenwerkingen te mobiliseren en te kunnen denken over de eigen grenzen heen.

De fase Verkennen levert een concrete visie en strategie op. En randvoorwaarden om op te bouwen. En dan? Dan wordt het tijd om de vertaalslag te maken naar alle niveaus van je organisatie. Dat doe je in fase 2: Vormgeven, deze blog volgt snel. Wil je op de hoogte gehouden worden? Meld je dan aan voor onze nieuwsbrief.

Wil je meer weten over waardecreërend leiderschap? Download dan hieronder het ebook Leiderschap in de economie van waarde of bekijk onze kennispagina over Waardecreërend leiderschap. Of klik hier voor onze leiderschapstrainingen.

Lees ook:

• Ouder worden is een kwestie van jong blijven
• Muziek leren spelen op oudere leeftijd: welke instrument kies je?