Home » Meervoudige waardecreatie: 4 tips voor succesvol samenwerken

Meervoudige waardecreatie: 4 tips voor succesvol samenwerken

Echt succesvol samenwerken is lastig. Liefst 60 tot 80 procent van de samenwerkingsverbanden mislukt, blijkt uit onderzoek

Echter, in de economie van morgen wordt de samenwerking tussen organisaties en mensen steeds belangrijker. Het is nodig om als organisatie te kunnen overleven. En voor het bereiken van meervoudige waardecreatie, waarbij economische, ecologische en sociale waarden met elkaar in evenwicht zijn. De vraag is dus: hóe werk je succesvol samen? Vier bouwstenen voor succesvol samenwerken. Met verrassende uitkomsten.

Wat is samenwerken?

Samenwerken is het kunnen omgaan met verschillen. In ambitie, belangen en relaties. En tussen organisaties, directie, management en werkvloer. Voor een succesvolle samenwerking is het heel belangrijk om de verschillen te verbinden. Dat kan een uitdaging zijn, omdat iedere partij een stukje autonomie moet opgeven. Er ontstaat een spanningsveld tussen het eigen belang en het gezamenlijke belang van de samenwerking. Conflicterende belangen komen in een samenwerking veel voor. De kunst is om deze belangen te verbinden.

Drie manieren van samenwerken

Bij meervoudige waardecreatie draait het dus om gezamenlijk innoveren op basis van samenwerking. In theorie zijn er drie manieren van samenwerken:

Volgens de principes van de markt (de knikkerzak)

Organisaties opereren onafhankelijk van elkaar. Het gaat hier om kortstondige ruilhandel. Minder geschikt voor meervoudige waardecreatie omdat die juist vraagt om een langdurige samenwerkingsrelatie tussen organisaties.

Volgens de principes van hiërarchie (de hark)

De klassieke aansturingsvorm. Er is een centraal sturend orgaan dat alles strak coördineert op basis van vaste afhankelijkheidsrelaties en formele procedures. Minder geschikt voor meervoudige waardecreatie, want een organisatie moet snel kunnen inspelen op de veranderende markt.

De hiërarchische aansturingsvorm gaat uit van de klassieke topdown-benadering.Deze benadering werkt goed in extreme crisissituaties op leven en dood. Echter, onderzoek toont aan dat deze benadering in overige omstandigheden niet altijd even goed werkt. Dat komt omdat de verbinding met de managers en de werkvloer ontbreekt. Terwijl het belangrijk is dat managers en medewerkers ruimte krijgen om veranderprocessen zelf vorm te geven.

Veel organisaties kiezen daarom voor een bottom-up benadering. Het risico hierbij is dat de verbinding met het management verslechtert, waardoor het blijft bij een project omdat er geen beslissingen worden genomen. Beter is het daarom te kiezen voor een combinatie van top-down- en bottom-up: de intermedium-benadering.

Volgens de principes van het organisatienetwerk (de pannenkoek)

Hierbij is de macht verdeeld tussen verschillende organisaties. Een groot voordeel is de flexibiliteit en het vermogen om te gaan met veranderingen. Hierdoor ontstaat concurrentievoordeel. Het vraagt om het omarmen van onzekerheid. Dankzij de relatie wisselen partijen gemakkelijk kennis, producten en diensten uit. Het adagium luidt niet ‘iedereen een baas’, maar ‘iedereen de baas’. Het leiderschap en de macht zijn dan vaak gedeeld tussen verschillende mensen. Effectieve leiders herkennen, erkennen en benutten het verschil in belangen en perspectief tussen organisaties. De pannenkoek noemen we ook wel: het organisatienetwerk.

Vier sleutelfactoren voor succesvol samenwerken

Over samenwerken doen veel onzin-theorieën de ronde. Weinig theorieën zijn evidence-based, waardoor er in de praktijk veel onnodige kennis, middelen en energie worden verspild. Juist omdat samenwerken zo ingewikkeld is en veel samenwerkingsverbanden mislukken. Daarom is er een model ontwikkeld voor effectieve samenwerking (zie figuur 1). Dit model is wetenschappelijk gevalideerd. Hieronder een uitwerking van de sleutelfactoren die voorspellend bleken te zijn voor het succes van een samenwerkingsverband overmeerdere jaren.

4B model samenwerken Figuur 1

Bovenstroomse sleutelfactoren (ratio)

Hieronder verstaan we de factoren die samenhangen met alle rationele strategische keuzes:

Het bepalen van een gezamenlijke visie en strategie

Bij elke organisatieverandering is het belangrijk een visie en strategievan het organisatienetwerk te bepalen. Waar willen we naartoe met de organisatie? Wat doen we wel en niet? En hoe gaan we de komende jaren bijdragen aan de samenleving?

Meer over het bepalen van visie en strategie lees je in deze blog

Het besturen van de gezamenlijke besluitvorming

Hoe richten we het organisatienetwerk (de ‘pannenkoek’)in? Wie heeft welke rollen en verantwoordelijkheden? Voor een succesvolle samenwerking moet dit goed worden vastgelegd.

Onderstroomse sleutelfactoren (emotie)

Onder onderstroomse sleutelfactoren verstaan we alle niet-rationele, culturele aspecten:

Het bespreken van de belangen

Wat zijn de belangen van iedere partner in het organisatienetwerk? Wat komt een ieder brengen qua kennis, mensen en geld? En wat komt iedere partner halen?Bespreek het maatschappelijke belang, het organisatiebelang en het persoonlijke belang. Het maatschappelijk belang is het minst spannend. In de zorg gaat het dan vaak om ‘de cliënt centraal’. Spannender is het om het organisatiebelang bloot te geven. Het persoonlijk belang wordt meestal niet besproken, terwijl dat heel belangrijk is.

Dit blijkt dé fundamentele succesfactor voor samenwerken in een organisatienetwerk. Bespreek je de belangen vooraf goed, dan is de kans op succesvolle samenwerking na drie jaar significant groter, zo blijkt het uit onderzoek. Bovendien voorkom je hiermee samenwerken om het samenwerken.

Betekenis creëren voor alle stakeholders

Bespreek ook welke waarde de samenwerking heeft voor iedere partner. Dat kan een heel rationele waarde zijn, zoals inkoopvoordeel. Maar het kan ook gaan om ‘zachtere’ waarden die belangrijk zijn voor de relatie en het vertrouwen. Een aansprekende visie is van belang zodat iedere samenwerkingspartner zich hierin kan herkennen.

Maak werk van alle sleutelfactoren

Uit onderzoek bleek dat bij het begin van de samenwerking de sleutelfactoren ‘besturen’ en ‘belangen’ op orde moesten zijn om drie jaar later succesvol te zijn. Ook bleek dat samenwerkingsverbanden die stuurden op álle sleutelfactoren succesvoller waren dan samenwerkingsverbanden die vooral stuurden op één of enkele van de sleutelfactoren. Cruciaal blijkt ook om tijdens de samenwerking de ‘belangen’, het ontwikkelen van gezamenlijke besluitvorming (‘besturen’) en het ontsluiten van persoonlijke waarden (‘betekenis’) te blijven benoemen.

Zonder wrijving geen glans, zo blijkt

Nog een interessante uitkomst: er is een turbulent samenwerkingsproces nodig om de vier sleutelfactoren te verbinden. Het is dus heel goed om af en toe constructief ‘ruzie’ te maken (figuur 2). Zonder wrijving geen glans. Als partners echter risicomijdend zijn en ook nog eens niet hun organisatiebelangen en hun persoonlijke belangen op tafel durven gooien, dan is dat een recept voormislukking.

Fasering succesvolle samenwerking

Figuur 2

Wil je meer weten over waardecreërend leiderschap? Download dan hieronder het ebook Leiderschap in de economie van waarde. Of klik hier voor onze leiderschapstrainingen.

Avatar foto
Pim Valentijn

Heb je vragen?
Neem dan contact met ons op.

Checklist Leiderschap
De belangrijkste aspecten van leiderschap op een rij!

PIZ 24 stress en stressreductieChronische stress en stressreductie op het werk
Blog 16 Zorgpaden twoCare pathways: the lubricant for integrated care [6 tips]

SPECIAAL VOOR JOU