Tips voor betere samenwerking bij netwerkzorg

De opkomst van zorgnetwerken is een feit. Regionale initiatieven met én voor de patiënt ontwikkelen zich razendsnel. Begrijpelijk, want de zorgvraag verandert. Multimorbiditeit en complexiteit van zorg nemen toe. Tegelijkertijd blijven mensen langer thuis wonen en na een ziekenhuisopname gaan ze zo snel mogelijk weer naar huis. Zorg, behandeling en ondersteuning vinden steeds meer in of dichtbij huis plaats. Dit leidt tot een verschuiving van taken van het ziekenhuis naar de wijk; de huisarts en de wijkverpleegkundige spelen een steeds belangrijkere rol. Ook wordt er een groter beroep gedaan op mantelzorgers. Een andere focus en een nieuwe manier van werken dus, die broodnodig is, maar best wat voeten in aarde heeft. Dat blijkt wel uit de vele initiatieven van netwerkzorg die stranden. Waar ligt dat precies aan? En hoe zorgen we ervoor dat het wel goed gaat?

Wat is netwerkzorg?

Voor we deze vragen beantwoorden, is het goed om eerst kort stil te staan bij wat netwerkzorg precies is. Mensen met complexe problematiek die zorg en ondersteuning krijgen, hebben te maken met verschillende zorg- en hulpverleners, zoals: de huisarts, medisch specialisten, een fysiotherapeut, de wijkverpleegkundige, hulp in de huishouding, de apotheker, de Wmo-dagbesteding, mantelzorgers, vrijwilligers, etc. Al deze mensen hebben hun eigen rol in het zorgproces en vormen samen het zorgnetwerk. De omvang en samenstelling van zo’n netwerk verschilt per persoon.

Bij een zorgnetwerk is de macht verdeeld tussen de verschillende betrokken organisaties en vindt aansturing plaats volgens de principes van het organisatienetwerk. We noemen dit ook wel de ‘pannenkoek’ (zie figuur 1). Een organisatienetwerk past zich gemakkelijk aan veranderingen aan. Aansturing vindt veelal plaats op basis van een wederzijds geaccepteerde vorm van regie. Het leiderschap en de macht is daarbij vaak verdeeld tussen verschillende mensen; niet ‘iedereen een baas’, maar ‘iedereen de baas’ is het adagium. Door de relatie tussen de partijen kunnen kennis, producten en diensten eenvoudig worden uitgewisseld. Uiteraard moet er dan wel iets uit te wisselen zijn. Daarom is het een voorwaarde dat er binnen een netwerk sprake is van heterogeniteit. Oftewel, verschillende organisaties en professionals met verschillende expertise.

image-1

Figuur 1: Het organisatienetwerk

Waarom gaat het vaak mis?

Er zijn meerdere oorzaken aan te wijzen waarom netwerkzorg niet altijd gaat zoals we zouden willen. Allereerst geeft de samenwerking in een netwerk regelmatig ‘gedoe’. Dit komt omdat je als zorgverlener een deel van je autonomie opgeeft en de duur van de samenwerking vaak onduidelijk is. Dit geeft onzekerheid. Daardoor zie je dat partijen hun belangen en verwachtingen niet helder naar elkaar verwoorden. Bang om in te moeten leveren, laten ze niet het achterste van hun tong zien. Wat ze niet beseffen, is dat juist openheid en transparantie de kans op een vruchtbare, succesvolle samenwerking vele malen vergroot, zo blijkt uit onderzoek. En dat er dan soms conflicten ontstaan, hoeft geen probleem te zijn, zolang de kaders vooraf duidelijk zijn neergezet. Maar ben je vanaf het eerst moment niet open naar elkaar? Zijn de individuele belangen niet helder, zijn er geen duidelijke afspraken gemaakt en is er onvoldoende vertrouwen? Dan is netwerkzorg gedoemd te mislukken.

Daarnaast wordt bij het vormgeven van de zorg te vaak vanuit de ziekte geredeneerd in plaats van uit de behoefte en wensen van de patiënt. Daardoor sluit het aanbod van zorg niet op de vraag aan. Ten derde ontbreekt het aan transparantie op het gebied van zorguitkomsten. Vaak is dit ook een gevolg van onvoldoende onderlinge openheid. En tot slot is de financiering van de zorg in Nederland gefragmenteerd, waardoor gezamenlijke initiatieven soms erg moeilijk te financieren zijn en daardoor moeilijk te organiseren.

Lessen voor succesvolle netwerkzorg

Praktijkvoorbeelden in onder andere Duitsland, Engeland en de Verenigde Staten laten zien dat netwerkzorg zeer succesvol kan zijn. We kunnen daar op het niveau van bestuurders, zorgverleners en patiënten belangrijke lessen uit leren:

Voor bestuurders is het van belang om effectieve samenwerkingsverbanden te bevorderen tussen preventie, zorg en welzijn. Creëer daarvoor draagvlak in de regio. Wees je ervan bewust dat er aanzienlijke investeringen nodig zijn. Realiseer contractinnovatie en uitkomstbekostiging en investeer vooral in preventie. Om de diverse stakeholders bij elkaar te brengen en houden, is het verstandig om een externe persoon als onafhankelijke partij toezicht te laten houden op de gezamenlijk opgestelde uitkomstindicatoren en gedragsregels. Laat een huisarts of wijkverpleegkundige als casemanager de zorg rondom een patiënt coördineren. Zorg er daarbij wel voor dat zij ondersteund worden door een regionale back-office, waar mensen zitten die overzicht hebben op de data en trends en problemen signaleren. En tot slot: zorg dat je het proces vanaf het eerste moment evalueert.

Stem als zorgverleners de zorg die je wilt leveren af op de lokale behoeften. Houd daarbij rekening met diversiteit in taal en cultuur. En kijk niet alleen met een klinische bril. Dat wil zeggen: leg de focus niet alleen op de ziekte, maar vooral op wat de patiënt belangrijk vindt. Dat kunnen ook ‘kleine’ dingen zijn, zoals thuis kunnen blijven wonen of een hobby kunnen blijven uitoefenen. Uit onderzoek blijkt dat mensen hoger scoren op kwaliteit van leven, als je de zorg inricht op hun behoeften. En dat heeft ook weer een positief effect op hun gezondheid. Bovendien is het kosten-effectiever. Een win-win-win-situatie dus. Zorg er wel voor dat de zorg die je levert empirisch is onderbouwd. En ga mee met de tijd; sta open voor nieuwe rolverdelingen (taakdelegatie en -differentiatie) en technologieën (eHealth). En wil je nieuwe projecten implementeren, formeer dan een speciaal projectmanagementteam om dit vlot te trekken.

De zorgverlening moet zodanig ingericht zijn dat de patiënt gestimuleerd wordt om gezond te leven en ziekte te voorkomen. Zelfmanagement is hierin de sleutel. Maak patiënten eigenaar van hun medisch dossier en geef ze uiteindelijk ook financiële verantwoordelijkheid. Zo kunnen ze zelf hun keuzes maken. Transparantie in uitkomstindicatoren vergemakkelijkt dat keuzeproces. En ook eHealth-toepassingen kunnen daar een belangrijke rol in spelen, mits ze bewezen effectief zijn. Belangrijk is dat de informatievoorziening aansluit bij wat de patiënt wil en aankan.

Bestuurlijke daadkracht gewenst

Maar eerst zijn een samenhangende beleidsagenda en bestuurlijke daadkracht nodig. Er moet ruimte gecreëerd worden in de huidige wet- en regelgeving en het financieringsstelsel moet op de schop. Door de fragmentatie op deze vlakken, is er geen ruimte voor innovatieve projecten. De pioniers die zo belangrijk zijn voor het tot stand brengen van vernieuwing, botsen continu tegen muren op en branden uiteindelijk, moe gestreden, af. Daardoor stagneert de implementatie van geïntegreerde netwerkzorg op alle niveaus. Dat is jammer, want er is voldoende wetenschappelijk bewijs dat een integrale aanpak van de zorg daadwerkelijk leidt tot betere gezondheid en lagere kosten.

Wil je hier meer over weten en zelf meteen mee aan de slag? Download ons gratis e-Boek en leer wat je kan doen in de praktijk. Klik op de knop hieronder om het e-Boek te downloaden.

Pim Valentijn
Pim Valentijn

Heb je vragen?
Neem dan contact met ons op.

Download the e-Book Care Networks

Download now the free e-Book Care networks that work: the key to better outcomes.

SPECIAAL VOOR JOU