Waarom zelfsturing niet werkt (en zelforganisatie wel)

Zelfsturende teams komen lang niet altijd uit de verf. En dat is jammer. Het idee erachter is namelijk geweldig: medewerkers die meer verantwoordelijkheid krijgen, denken actiever mee en stijgen boven zichzelf uit. De manier van werken geeft voldoening, maakt mensen trots en zorgt voor persoonlijke ontwikkeling. Voor de organisatie levert het beter en efficiënter werk op én tevreden medewerkers die langer blijven werken. Tenminste, dat is het idee. In de praktijk gaat het er in zelfsturende teams helaas vaak anders aan toe. In dit blog leggen we uit hoe het wél kan.

Zelfsturing: van micromanagement naar eigen verantwoordelijkheid

Het idee van zelfsturende teams is niet verkeerd: je geeft de verantwoordelijkheid voor de resultaten aan de medewerker zelf en legt die niet alleen neer bij de leidinggevende. Dit werkt voor veel mensen en veel sectoren heel goed. Bijvoorbeeld voor medewerkers in de zorg. Dit zijn echte vakmensen: zij kennen hun klanten en cliënten en de werkzaamheden het beste en maken ook iedere verandering mee die van buitenaf komt. Zo krijgt een zorgmedewerker bijvoorbeeld geen tijdslot van drie minuten meer mee om steunkousen aan te doen, maar kan hij of zij de taken zelf indelen. Dit werkt voor iedereen prettig: de medewerker maakt gebruik van zijn kennis en ervaring en is minder tijd kwijt aan het invullen van formulieren, de cliënt krijgt de meest optimale zorg, en de leidinggevende hoeft er niet op te sturen.

Ondanks al deze voordelen werken zelfsturende teams lang niet altijd naar behoren. Wat gaat er mis? Hieronder bespreek ik de belangrijkste oorzaken.

Waarom zelfsturende teams nog niet goed functioneren

Reden 1: Besluiteloosheid over vakoverstijgende onderwerpen

Zelfsturende teams hebben vaak veel moeite met het oplossen van problemen die niet over vakinhoudelijke zaken gaan. Een voorbeeld is het onderling regelen van vrije dagen. De medewerkers zijn weliswaar samen verantwoordelijk voor een goede planning zodat de bezetting optimaal is; elke medewerker heeft ook zijn of haar eigen belangen. Zo zijn sommigen gebonden aan schoolvakanties, of de werkplanning van een partner. Doordat de verantwoordelijkheid voor dit soort vakoverstijgende onderwerpen en afspraken in zelfsturende teams vaak verdeeld is, neemt uiteindelijk niemand de beslissingen, of ontstaan er zelfs conflicten.

Reden 2: Te grote teams

Een zelfsturend team van drie tot vijf personen werkt meestal prima, zeker als het om high professionals gaat. Denk aan onderzoekers, of medewerkers die rechtstreeks met klanten communiceren. Zij hebben vaak een afgebakend takenpakket en nemen hun verantwoordelijkheden. Wanneer zij hun werk niet goed doen, zijn er namelijk grote gevolgen die klanten direct merken, en dit willen ze graag voorkomen. Maar wanneer er meer dan vijf mensen in een zelfsturend team zitten, ontstaan de problemen. Dan verspreidt de verantwoordelijkheid zich over meerdere mensen en is het veel makkelijker om je te verschuilen achter een collega, of om te “verdwijnen”.

Reden 3: Te veel bemoeienis van bovenaf

Niet iedereen is meteen overtuigd van de voordelen van zelfsturende teams. Vooral het middenmanagement en directeuren hebben nog weleens moeite met loslaten en bemoeien zich overmatig met de werkvloer. Dit is begrijpelijk: strategen komen vaak van de werkvloer en zijn daarna opgeklommen tot leidinggevende of krijgen een andere aansturende functie. De feeling met de werkvloer hebben ze echter nog steeds en ze willen zich graag bezig blijven houden met de manier waarop de taken uitgevoerd worden. En dit is nou precies wat ze niet moeten doen. Deze bemoeienis wordt door medewerkers ervaren als een gebrek aan vertrouwen van bovenaf en zorgt ervoor dat ze blokkeren in hun taakuitvoering.

Hoe moet het dan wel?

De bovenstaande struikelblokken voor het goed functioneren van zelfsturende teams zijn fors, maar niet onoverkomelijk. De zelfsturing is namelijk niet de oorzaak, het zit hem in de volgende stap: de zelforganisatie. Heb je die op orde, dan kun je de vruchten plukken van zelfsturende teams. Kijk daarom eerst goed naar hoe je de taken in je organisatie verdeeld hebt, breng daar vervolgens duidelijkheid in aan en maak er afspraken over. De onderstaande verdeling is daarbij een handige leidraad:

  • Het hoger management houdt zich bezig met de visie en strategie en niet met de uitvoering. Zij richten zich op het “waarom” en de richting waarin de organisatie zich wil ontwikkelen.
  • Het middenmanagement richt zich op de tactische vraagstukken en houdt zich alleen bezig met het formuleren en monitoren van de doelen die ondersteunend zijn aan de visie en de strategie van het hoger management. Zij richten zich dus op de wat-vraag.
  • De vakmensen organiseren zich in een zelfsturend team en richten zich op de manier waarop zij het werk uitvoeren (het “hoe”). Ze wijzen één teamlid aan die zich bezighoudt met de vakoverstijgende zaken zoals de vrije dagen, teamuitjes en opvang bij ziekte.

Op deze manier ontstaat er duidelijkheid in wie waar verantwoordelijk voor is en kunnen de vakmensen in de zelfsturende teams zich bezighouden met waar ze goed in zijn: samen met hun teamleden hun vak zo goed mogelijk uitvoeren. Waarbij ze in de uitvoering losgelaten worden door hun leidinggevende, mits de activiteiten binnen de visie, strategie en doelstellingen passen.

Van zelfsturing naar zelforganisatie

Met deze rolverdeling kun je de vruchten gaan plukken van meer zelfsturing, houd je medewerkers betrokken en maak je gebruik van nieuwe inzichten in het leidinggeven in de economie van morgen. Wil je meer weten over leiderschap in de nieuwe economie? Hoe je je als moderne leider hierin het beste kunt ontwikkelen en welke sleutelvragen daarvoor belangrijk zijn? Download hieronder het E-book Leiderschap in de economie van waarde. Of klik hier voor onze leiderschapstrainingen.

Pim Valentijn
Pim Valentijn

Heb je vragen?
Neem dan contact met ons op.

Checklist Leiderschap
De belangrijkste aspecten van leiderschap op een rij!

SPECIAAL VOOR JOU