Iedereen is er ondertussen wel van overtuigd dat waardegedreven zorg, ook wel Triple Aim of Value Based Healthcare (VBHC) genoemd, de toekomst van de gezondheidszorg

Value Based Healthcare (VBHC) genoemd, de toekomst van de gezondheidszorg is. Toch worstelen veel mensen met hoe ze waardegedreven zorg binnen hun organisatie of zorgnetwerk kunnen realiseren. Er komen veel kleinschalige projecten van de grond, maar echte zorginnovatie met aantoonbaar resultaat blijft uit. Sterker nog, per saldo drijven deze (technologische) zorginnovaties de zorgkosten alleen maar verder op. In deze blog zetten we de barrières die succesvolle zorginnovatie in de weg staan op een rij en laten we zien wat er nodig is om wél tot een succesvolle aanpak met resultaat te komen.

Zorginnovatie is hip en wordt vaak gelijkgesteld aan het toepassen van technologie in de zorg. Onterecht, zo blijkt uit de definitie van zorginnovatie van de WHO: ‘Zorginnovatie is het ontwikkelen van nieuw beleid, nieuwe producten, diensten, technologieën en/of organisatiemodellen, waarmee de gezondheid van mensen wordt verbeterd’. Zorginnovatie is dus veel meer dan alleen een leuke technologische tool en het moet ook een aantoonbaar resultaat hebben.

Circa 70 tot 80% van de zorginnovaties is gedoemd te mislukken. Hoe komt het toch dat zorginnovatie zo lastig is door te voeren in de praktijk?

1. Kortetermijndenken

Leidinggevenden en bestuurders in de gezondheidszorg ondersteunen liever geen innovaties die op de korte termijn geen betekenisvolle economische of klinische impact hebben. Zelfs als blijkt dat er winst op de lange termijn geboekt kan worden, kiest men vaak niet voor dergelijke investeringen. In dit opzicht is men geneigd niet verder te kijken dan de neus lang is, zie figuur 1.

Figuur 1: Zorginnovatie complex of simpel?

2. Versnipperde wet- en regelgeving

De Nederlandse gezondheidszorg is complex en de wet- en regelgeving is versnipperd. Dit maakt het lastig om zorginnovaties bekostigd te krijgen. Voor succesvolle implementatie van innovaties, moet je in staat zijn door het woud van wet- en regelgeving heen te navigeren en toekomstige wijzigingen in te schatten. Dat valt niet mee. Bovendien werkt de complexiteit fraude en inefficiëntie in de hand.

4. Wie is de klant?

In tegenstelling tot de meeste andere branches is de relatie tussen wie koopt, wie betaalt en wie ervan profiteert, onduidelijk in de gezondheidszorg. Klanten – degenen die een product of dienst kopen – kunnen patiënten zijn, verwijzende artsen, ziekenhuizen, zorgverzekeraars, etc. (zie figuur 2). Er zijn verschillende markten die elkaar onderling beïnvloeden en ook nog eens een regulerende invloed ondervinden van de overheid. Deze complexe situatie staat een zuivere marktwerking in de weg.

Figuur 2: Gereguleerde marktwerking

4. Geen proof of concept

Veel zorginnovaties hebben geen aantoonbare toegevoegde waarde. Vroeger kon men hier vaak nog wel mee wegkomen, maar tegenwoordig wordt proof of concept steeds belangrijker. Hoe weet je of dat wat je gaat doen ook rendeert? Er bestaan modellen waarmee innovaties in de gezondheidszorg gemeten kunnen worden. Het probleem is echter dat die zich vooral richten op de eigenschappen van succesvolle innovaties in het verleden. Geen van deze modellen is geschikt om potentieel succes te meten.

5. Innovatie voor niet bestaande problemen

Raden van bestuur van zorgorganisaties hebben een belangrijke rol in het bevorderen van innovatie. Maar lang niet altijd hebben bestuurders ervaring in de gezondheidszorg. Hierdoor zijn ze regelmatig onbekend met de onderliggende marktfactoren en gespecialiseerde technologieën die vaak ten grondslag liggen aan zorginnovatie. Onwetendheid en conservatisme remmen de vooruitgang. Ook lessen uit andere sectoren worden maar matig toegepast. Bestuurders gaan aan de slag met eHealth-toepassingen voor niet bestaande problemen of proberen een nieuwe techniek in te passen in een werkproces dat niet voldoet aan de eisen van deze tijd.

6. Slechte ervaringen

Iedere zorginnovatie brengt een risico met zich mee. En iedere bestuurder van een zorginstelling heeft ervaring met mislukte zorginnovatieprojecten. 70-80% van de innovaties leidt immers niet tot het gewenste resultaat. Deze slechte ervaringen leiden ertoe dat bestuurders geneigd zijn een innovatievoorstel sceptisch te bekijken en voor ‘de veilige weg’ te kiezen: niet vernieuwen.

7. Implementatie onkunde

In Nederland zijn we heel goed in nieuwe ideeën bedenken, maar implementeren kunnen we niet. We verzanden eigenlijk altijd in eindeloos gepraat over hoe het zou moeten. Een duidelijke implementatiestrategie is in veel gevallen geen overbodige luxe, zie figuur 3.

Figuur 3: Implementatiekunde

Gelukkig is er hoop! Door een aantal zaken anders aan te pakken en uit te voeren, kunnen we door zorginnovatie de kwaliteit van zorg verbeteren, terwijl we de stijging van de zorgkosten tot een halt roepen. Zorginnovaties in het buitenland bewijzen dit. Hoe moeten we het dan aanpakken?

1. 1. Verstand van zorgverlening én business

De eerste oplossing zit ‘m in een overkoepelende manier van denken. Binnen de huidige gezondheidszorg is er een club mensen die gelooft in digitale innovatie en een club die redeneert vanuit een beleidsmatig perspectief. Die twee verstaan elkaar niet, waardoor het rommelen in de marge blijft. Wat nodig is, is een andere club die in staat is het grote geheel te bekijken. Mensen met verstand van zorgverlening én business. Die combinatie is essentieel, want waardegedreven zorg is niet het een of het ander, het draait om kwaliteit (zorg) én kosten (business).

1. 2. Businessmodelinnovatie als oplossing

Als tweede is het op grote schaal toepassen van businessmodelinnovatie een must. In Nederland is dit nog een ondergeschoven kindje; bij ons ligt de focus nog vooral op product- en procesinnovatie. In het buitenland worden echter met businessmodelinnovatie grote successen geboekt. Wat het verschil tussen product-, proces- en businessmodelinnovatie is, leggen we uit aan de hand van de zorgverlening voor patiënten met diabetes type 2.

Productinnovatie omvat onder andere de ontwikkeling van eHealth toepassingen. Voor diabetes type 2 is dat bijvoorbeeld het glucosekastje dat onder de huid wordt geplaatst, bloedsuikers meet en insuline gedoseerd afgeeft.

Procesinnovatie zorgt ervoor dat het glucosekastje gelinkt is aan het datasysteem van de zorgverlener. Deze kan de glucosewaarden van de patiënt op afstand monitoren en ingrijpen indien nodig.

Businessmodelinnovatie omvat het hele zorgpakket voor patiënten met diabetes type 2 in een bepaalde regio. Het pakt alle mogelijke producten en processen bij elkaar en combineert dat met een business- en verdienmodel. Met de zorgverzekeraar worden contractafspraken gemaakt over de vergoeding van het totaalpakket aan de hand van kwaliteitsafspraken.

Onderzoek toont aan dat businessmodelinnovatie het hoogste rendement oplevert qua kwaliteit en kosten. Dit blijkt ook uit figuur 4, waarin te zien is dat businessmodelinnovatie de hoogste succesfactor voor daadwerkelijke innovatie heeft. Een voorbeeld is Kaiser Permanente, een Amerikaanse non-profit zorgorganisatie die businessmodelinnovatie op een zeer succesvolle manier toepast. De organisatie omvat 37 ziekenhuizen en 611 medische praktijken in negen staten. Er werken ongeveer 165.000 mensen en er zijn zo’n 9 miljoen Amerikanen aangesloten bij de collectieve ziektekostenverzekering van de organisatie. De focus van de zorg ligt op preventie, omdat voorkomen beter en goedkoper is dan genezen. De artsen zijn verantwoordelijk voor de medische beslissingen en er vindt continue bijsturing plaats om ervoor te zorgen dat de zorg zo effectief en efficiënt mogelijk is.

Figuur 4: Type zorginnovatie

3. Zoeken naar een combinatie van verdienmodellen

Wil je zorginnovaties succesvol implementeren, dan moet je gebruikmaken van verdienmodellen. Wereldwijd zijn er zo’n 55 verdienmodellen in omloop, maar in de Nederlandse gezondheidszorg worden er slechts vier gebruikt: abonnementen, betaling per verrichting, DBC/DOTS en shared savings. Dit staat businessmodelinnovatie in de weg. Innovaties in andere branches laten zien dat succes gerelateerd is aan het combineren van meerdere verdienmodellen. Dát durven is een kenmerk van ondernemerschap en daar hebben we in de zorg behoefte aan, uiteraard in combinatie met verstand van de inhoud.

4. Regulatie zonder overregulering

Last but not least zal ook de overheid op een andere manier moeten gaan sturen, willen we de gezondheidszorg met elkaar betaalbaar houden. Grofweg zijn hier twee manieren voor: deregulatie en regulatie. In de gezondheidszorg is nu sprake van complete deregulatie à la Uber. Je oogst wat je zaait. Natuurlijk zijn er wel regels, maar het is een wirwar. Te pas en te onpas worden kleine subsidiepotjes opengetrokken voor lukrake initiatieven. Het totaaloverzicht ontbreekt en versnippering en kostenstijging zijn hiervan het gevolg. Wat nodig is, is regulatie à la de energietransitie. Dat de overheid bepaalt waar we met z’n allen naartoe gaan en welke bedrijfs-, verdien- en financieringsmodellen we inzetten om die gestelde doelen te bereiken. Neem Kaiser Permanente als voorbeeld. Ontleed hun werkwijze, haal de bruikbare componenten eruit en kopieer die naar onze lokale context. Voor zorgondernemers is dit écht het gat in de markt. En voor ons allen de manier om toegang te houden tot goede, betaalbare zorg.

Meer weten over het succesvol implementeren van zorginnovatie? Download het eBoek ‘Zorgnetwerken die werken

Lees ook:

• De 9 lessen uit Zuid-Korea, Taiwan en Singapore voor het bestrijden van de coronacrisis (COVID-19)
• De vijf trends in zorg en welzijn die je moet weten