Essenburgh blog

Netwerkleiderschap - 6 barrieres om te beslechten

Door: Pim Valentijn 14 juni 2019

Laten we eerlijk zijn: het aloude beeld van dé sterke leider moet hoognodig overboord. In deze complexe wereld volstaat het niet meer dat één leider alle touwtjes in handen heeft. NetwerkleiderschapSimpelweg omdat één persoon nooit alle kennis en kunde heeft die nodig is. Netwerkleiderschap wint daarom de laatste jaren sterk aan belang. Maar wat is netwerkleiderschap precies? Waarom is het belangrijk? En wat weerhoudt ons?

Eh, netwerkleiderschap?

Toegegeven, eigenlijk is het woord ‘netwerkleiderschap’ verkeerd gekozen. Het staat zelfs een beetje haaks op het leiderschap zoals dat we dat kennen. En zoals dat binnen de meeste organisaties nog altijd wordt ingevuld. Want bij netwerkleiderschap gaat het in de kern om het slim en effectief kunnen samenwerken in een netwerk. En vanuit die positie invloed uit te oefenen. Geen macht, toch invloed, dát is de gedachte achter netwerkleiderschap. En: gedeelde verantwoordelijkheid.

Wist je trouwens dat de netwerkgedachte oorspronkelijk uit de biologie komt? Ieder mens bestaat uit cellen en organen die met elkaar interacteren. Zij vormen dus netwerken. Eind jaren zeventig kwam de netwerkgedachte in zwang in de psychologie en in de organisatiekunde. Ze is dus niet nieuw. Maar wel urgenter dan ooit, omdat onze samenleving zo complex en verweven is geworden, onder meer door de digitalisering en het internet of things. 

Netwerken, met sterke en zwakke relaties

Onder een netwerk verstaan we een verzameling van relaties. Daarbinnen kan sprake zijn van sterke en zwakke relaties. Sterke relaties kenmerken zich door veel onderling vertrouwen, wederkerigheid en gemeenschapszin. Hiervan is bijvoorbeeld sprake als er grote sociale en culturele overeenkomsten zijn tussen mensen. Van zwakke relaties is sprake als mensen onderling minder met elkaar gemeen hebben. Van belang is vooral dat er diversiteit is in het netwerk. Want dat leidt tot nieuwe ideeën en/of innovatie.

Waarom zijn netwerken zo belangrijk?

Zorg, armoede, klimaat, de complexe vraagstukken van deze tijd. Zulke zogenoemde ‘wicked problems’ zijn zo complex en diffuus, dat ze lastig zijn op te lossen of zelfs onoplosbaar lijken. Dat vraagt om het oplossend vermogen van een netwerk van mensen en organisaties. Van belang daarbij is dat de samenwerking waarde heeft voor alle betrokkenen: meervoudige waardecreatie.

Neem nu de armoede onder kinderen in Nederland. Dat probleem los je alleen samen op, in een netwerkverband. Want alleen dan kun je het voor elkaar krijgen dat zowel het maatschappelijk werk, een huisarts, een wijkverpleegkundige en een school allemaal hun nek uitsteken en samen komen tot een aanpak. Maar zulke samenwerkingen komen maar niet van de grond. Terwijl het probleem steeds urgenter wordt, omdat we zien dat in Nederland de verschillen tussen groepen groter worden.

Hetzelfde bij bedrijven. De echte innovaties blijven een beetje uit; ze beperken zich te veel tot procesoptimalisatie veelal door digitalisatie. Neem de telecommarkt, dat is een race to the bottom waarbij de goedkoopste aanbieder wint. Ook in veel industriële sectoren raakt de rek uit bestaande businessmodellen. Wil je echt iets nieuws bedenken? Dan moet je verschillende mensen, skills en ervaringen bijeen brengen. Alleen dan nog kun je het verschil maken en echte innovaties bedenken. En dat vraagt om netwerkleiderschap. Sommige vraagstukken zijn alleen oplosbaar in nauwe samenwerking tussen overheid, onderwijs, wetenschap en bedrijfsleven: de triple Helix. Denk daarbij onder meer aan energie-transitie.

Wat is netwerkleiderschap?

Netwerkleiderschap is het best te omschrijven als leiderschap dat wordt uitgevoerd in een netwerkomgeving. Daarbij kan het gaat om één of meer netwerkactoren of externen. De precieze leiderschapsrol en de distributie daarvan zijn sterk afhankelijk van de context: de situatie én de gewenste netwerkuitkomsten.

6 drempels die netwerkleiderschap in de weg staan

Het linkt allemaal heel logisch en mooi. Maar waarom mislukt 70 tot 80 % van de netwerksamenwerkingen? Wat weerhoudt organisaties om het nieuwe netwerkleiderschapsdenken te omarmen? Vijf barrières die het netwerkleiderschap in de weg staan (en die we vast allemaal herkennen):

  1. 1. Onwil

We durven niet samen te werken in netwerken. Uit angst om onze concurrentievoordelen te verliezen. En uit angst om de controle over ons eigen merk of silo te verliezen. Bedrijven die hun kennis absoluut niet willen delen. Samenwerkingen tussen huisartsen en medisch specialisten die niet van de grond komen, omdat ze bang zijn om data, inkomsten en/of marktaandeel te verliezen. Erg jammer. Want onderzoek laat zien dat een netwerkaanpak in zorg juist leidt tot betere kwaliteit en lagere kosten.

  1. 2. Gefragmenteerde financiering

Een andere angst is om te moeten samenwerken met kritische bondgenoten die soortgelijke werkzaamheden uitvoeren in een concurrerende financieringsomgeving. Neem nu de zorg. Alles wordt in aparte silo’s gefinancierd: de eerstelijnszorg, de ziekenhuiszorg, de geestelijke gezondheidszorg. Deze gefragmenteerde planning en control geven schijnzekerheid. Want als je alles bij elkaar optelt, blijkt dat deze structuur leidt tot kostenstijging. Een goede oplossing is, om de zorg integraal te financieren. Maar niemand durft de knuppel in het hoenderhok te gooien. En dus blijft de zorg georganiseerd vanuit een versnipperde financieringsaanpak. Dat werkt belemmerend voor de samenwerking in netwerken.

  1. 3. Hiërarchische aansturing

Als een medewerker een nieuw idee heeft of iets wil ontwikkelen, dan moet hij eerst naar zijn teamleider voor een akkoord. En daarna naar het hoofd van de organisatie-unit. Voordat de medewerker aan de slag kan, is hij drie weken verder. Dat stimuleert niet bepaald de creativiteit en het out-of-the-box-denken. Organisaties moeten dus af van zulke hiërarchische aansturingsprincipes. 

  1. 4. Standaardisatie reflex

Dit zie je bij heel veel organisaties, zoals banken en verzekeraars: het werk is geprotocolleerd, gestandaardiseerd en vastgelegd in standaard processen en procedures. En vaak hangt daar ook nog eens de financiering aan, zoals in de zorg. De vraag is dan: sluiten deze processen wel aan hij de behoefte van de klant? Dit is een fikse drempel die het netwerkleiderschap in de weg staat. Lastig op te lossen. 

  1. 5. Korte-termijnfocus

We leven in een samenleving waarin we worden afgerekend op resultaten. Het gevolg daarvan is dat organisaties teveel focussen op korte-termijn resultaten. Wil je werk maken van innovatie, dan zul je hiervoor een lange termijn horizon moeten hebben. Plaats de mensen die voor innovatie in jouw organisatie moeten zorgen in een aparte zelfstandige business unit.

  1. 6. Gebrek aan eigenaarschap voor de echte maatschappelijke vraagstukken

Veel organisaties hebben een eendimensionale focus op winst en/of kostenreductie. Maar het gaat allang niet meer alleen om de return-on-investment van een organisatie. Minstens zo belangrijk is dat een organisatie werk maakt van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en oog heeft voor haar sociaal-maatschappelijke rol in de samenleving. Ontbreekt deze bredere focus, dan leidt dit tot ongelijkheden in welvaart en kansen voor mensen. Uiteindelijk verlies je als bedrijf klanten. En op de lange termijn misschien zelfs de slag met moderne organisaties die dit wel goed doen. Kijk maar naar de traditionele banken en naar de finetech banken die deze markt langzaam overnemen.  

Geen macht, toch invloed

Het woord ‘macht’ heeft een negatieve klank. We associëren het al snel met hiërarchie en autoriteit. En met het dwingend opleggen van taken. Zo’n dwingende leiderschapsstijl werkt in de meeste organisaties niet meer. Want de uitdagingen waar we in onze samenleving en organisaties voor staan zijn simpelweg te complex. Met netwerkleiderschap heb je invloed zonder dat je macht uitoefent in de traditionele zin van het woord. Bij netwerkleiderschap gaat het veel meer in beïnvloeding, met relaties als basis. Netwerkleiderschap draagt er ook aan bij dat mensen zelf innovaties ontwikkelen en zich op een andere manier organiseren los van plaats (en tijd). En vanuit samenwerking nieuwe ideeën uitwerken.

In die zin sluit netwerkleiderschap aan bij het concept van waardecreërend leiderschap, waarbij het niet alleen om het economisch belang gaat, maar ook om de sociale en ecologische belangen. De leider is niet meer de grote baas, maar hij zorgt ervoor dat medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen, meegaan in de snelle veranderingen en hun werk kunnen doen. Geen macht, toch invloed.

Wil je meer weten over waardecreërend leiderschap? Download dan hieronder het ebook Leiderschap in de economie van waarde.

Leiderschap in de economie van waarde

Deel dit blog!

Laatste blogartikelen

Deel je reactie